組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價值的地方。
在我看來，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強(qiáng)大的力量，也是組織最具價值的地方。組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。
讓每個組織成員獲得績效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場，為員工提供資源，關(guān)注機(jī)會而非問題。
回到顧客端貢獻(xiàn)價值
很多企業(yè)談轉(zhuǎn)型，大家有很多內(nèi)容可以討論，比如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者財務(wù)轉(zhuǎn)型，又或者是組織轉(zhuǎn)型、增長轉(zhuǎn)型。所有這些轉(zhuǎn)型都需要回答一個根本的問題：轉(zhuǎn)到哪里去？
答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉(zhuǎn)得過去。
以顧客為目標(biāo)，這不是一個很簡單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。
新希望六和進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型時，在兩個維度上做了基本的反思：
第一個維度是對行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。
第二個維度是整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你的價值貢獻(xiàn)在哪里。
對于這兩個維度，企業(yè)管理者需要時時關(guān)注并做出判斷。
這種轉(zhuǎn)變需要企業(yè)管理者由關(guān)注內(nèi)部成本、內(nèi)部組織績效與考核，轉(zhuǎn)向關(guān)注合作績效、成長和推進(jìn)。
這種轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個關(guān)鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一種貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這就要求價值鏈環(huán)中的所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致的產(chǎn)業(yè)理解，即一定要回到顧客那一端。
回到顧客端，需要關(guān)注以下幾個關(guān)鍵問題：
第一，是不是真正以顧客為中心？
有一次到一家企業(yè)交流，老板很開心地告訴我，公司找到了一句最能表達(dá)顧客價值的傳播用語：“對待顧客要像上帝一樣。”我問他：公司有多少人了解“上帝”？他說應(yīng)該都不了解，我說如果不了解，又如何去為顧客服務(wù)呢？他說他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這句話，員工都懂了，也就可以真正為顧客服務(wù)了。
第二，顧客真的需要最低的價格嗎？顧客需要的是價值，而不是價格。
第三，能不能為顧客增值？你增加的價值和創(chuàng)造的價值是什么？事實上，只要站在顧客立場，可以增長的地方非常多。
第四，是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中？一些人擔(dān)心，當(dāng)價值全部給顧客時，公司就不能盈利了？答案是：不會。如果能夠把價值傳到顧客手中，你就真的成功了。
第五，顧客是不是真的滿意？企業(yè)與顧客建立忠誠關(guān)系，才是最重要的。
第六，公司能不能變大？其他人還有沒有機(jī)會？答案是，沒有企業(yè)大到不再增長，關(guān)鍵是能不能跟顧客在一起。
把員工放在合適的崗位
管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績效的平臺，在保障組織成長中至關(guān)重要。
為員工提供資源，首先表現(xiàn)在為員工提供一個能夠獲得績效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績效。如果一個人在某個崗位上無法獲得好的績效，管理者就要考慮是否自己對他的安排不當(dāng)。
我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的事情，在我做咨詢顧問的企業(yè)里，有一個員工總是無法獲得績效，而且每個內(nèi)部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺得他是拖累團(tuán)隊績效的負(fù)能量。
當(dāng)老板把這個員工交給我，希望我來解決這個問題時，我發(fā)現(xiàn)其實是沒有給他一個勝任的崗位。這個員工有兩個非常明顯的長處：一個是可以很快察覺出別人的問題是什么；另一個是有很強(qiáng)的說服力，可以說服別人接受他的觀點。
我針對這個員工的兩個長處，安排他去顧客投訴部門工作，很快他就成為公司內(nèi)部績效最高的員工之一，因為他可以很快明白顧客投訴的問題出在哪里，然后把關(guān)鍵點交付給后臺，同時他可以很快與顧客溝通，并達(dá)成共識，一起來解決問題。
所以，如果一個員工無法獲得績效，問題有時并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責(zé)不匹配有很大的關(guān)系。
關(guān)注機(jī)會而非問題
在管理過程中，人們常常會特別關(guān)注問題，并把組織的焦點聚集在問題上，其實這是一個極為錯誤的行為。
比如，管理者如何開會？如果你仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導(dǎo)向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業(yè)內(nèi)部的會議非常多，另外，問題層出不窮。
正確的做法是，會議是行動方案導(dǎo)向的，也就是有問題不需要開會，而是明確行動方案才開會。因為討論問題的會議往往很難達(dá)成共識，同時會耗費時間，需要多人參與，這對解決問題而言，不是最好的解決方式。
要知道，理解和判斷問題應(yīng)該是回到問題發(fā)生地，而不是在會議室，所以會議對于問題而言，不是最好的解決路徑。
我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀念”的認(rèn)識。關(guān)于刺猬的認(rèn)識，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀點：
“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念——以某個觀點來認(rèn)識現(xiàn)實，并以此觀點為中心來‘感受’現(xiàn)實中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂?？傊煞Q為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂’。”
我很深切地感受到組織內(nèi)部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣，對問題、現(xiàn)象、改變，習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗去做判斷，為了佐證自己觀點正確，只是選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例；遇到不同的觀點、不同的意見，采用守護(hù)自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。
管理者不要總是分析問題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標(biāo)”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀念”。分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認(rèn)知”對標(biāo)，這種分析與對標(biāo)沒有任何意義，因為所做的一切只是為了印證自己正確。這種分析和對標(biāo)，雖然有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但是得出的結(jié)論沒有意義。
對于組織績效而言，關(guān)鍵不在于問題，而在于機(jī)會。也就是說，管理者應(yīng)該聚焦于機(jī)會，堅持結(jié)果導(dǎo)向，尋找可能的機(jī)會以獲得績效。
很多時候，我用這樣的觀點來審視自己以及我所合作的管理團(tuán)隊，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入問題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復(fù)雜問題簡單化，想辦法不讓自己陷入問題中的管理者，反而能夠取得成效。
因此，請大家關(guān)注機(jī)會而非問題，這是獲得績效的有效途徑。