兩年時間里，萬達企業(yè)文化中這種“指標(biāo)明確”的精神，像一根繩捆綁著我和整個團隊，每個人都被這種“不找理由，使命必達”的線牽引，這個隊伍戰(zhàn)無不勝。

姓名：韓璐璠

性別：女

年齡：29

畢業(yè)學(xué)校：東北財經(jīng)大學(xué)

現(xiàn)就職公司和職位：大連高新萬達影城 營運主管

我是土生土長的大連人，“萬達”兩個字，好像是我們這一代大連人從小的一個記憶烙?。鹤闱?、戰(zhàn)無不勝、榮譽感……那時候，村里人喜歡圍在一起看大連萬達隊的比賽，每次對山東魯能隊或上海申花隊，過程都十分艱難，經(jīng)常是直到最后一分鐘甚至是加時賽才決定勝局。爺爺說：知道為什么萬達總能贏嗎？因為堅韌，即便別人先進球，（萬達也）永遠會咬牙堅持到最后。

剛畢業(yè)時偶然看到萬達影城的招聘信息，幾乎是毫不猶豫地交了簡歷。原因有三——小時候的萬達情懷，熱愛電影，以及看好文化服務(wù)行業(yè)的商業(yè)前景。

其實還有另外一個小理由，據(jù)說萬達會定期給員工推薦書目，不只是管理類的書籍，居然還有《禮記》。當(dāng)時我有點不敢相信，還有這么注重員工個人發(fā)展、重視傳統(tǒng)文化學(xué)習(xí)的企業(yè)？

入職之后，第一大體會正是如此完善的培訓(xùn)體系。隔三差五公司就組織出差培訓(xùn)，我周圍的朋友特別好奇，“為什么你們公司這樣肯花錢讓你們學(xué)習(xí)？”

專項培訓(xùn)挽救了我

工作上第一次面臨大的挑戰(zhàn)是2018年4月，當(dāng)時大連高新店緊急需要調(diào)度一名營運崗員工。當(dāng)?shù)赝聜兌己芮宄咝碌甑奶厥庵帲簾o論是票房還是客流量，高新店在東三省都數(shù)一數(shù)二，但內(nèi)部考核指標(biāo)SPP（顧客人均消費額）常年不達標(biāo)，被稱為“老大難店”。如果能到這種“超級大店”工作，對任何一個人都是一種機遇，所以在征求我意愿時我立馬答應(yīng)了。

但很快，這個“超級機遇”讓我超級挫敗。這個店當(dāng)時“嚴(yán)重缺編”，全職人數(shù)13人，而編制需求是23人，并且《復(fù)仇者聯(lián)盟3》將在一個月后上映，緊接著又是暑假。如果《復(fù)聯(lián)3》上映時仍然缺編，這些同事就要超負荷加班，一個人要做三個人的工作。

那段時間，我?guī)缀跆焯焓摺⑸。执鞌∮譄o助。但很快轉(zhuǎn)機來了，公司安排了一次“專項培訓(xùn)”，去區(qū)域優(yōu)秀部門觀察學(xué)習(xí)。

那次培訓(xùn)首先消除了我的無助感，讓我意識到“我不是一個人在面臨這種困難”，有整個區(qū)域的同事在幫忙。同時，他們毫無保留地分享經(jīng)驗，教給我的排班表模板里，標(biāo)注了如何在人手不足的情況下，最大限度地平衡晚班、平衡銷售崗……

回來后，我先跟同事們溝通招聘計劃，不斷更新招聘進度，同時，每次排班都先征求大家意愿，而不是直接安排。

而專項培訓(xùn)中觀摩到的方法，我也應(yīng)用到自己的培訓(xùn)工作中。

店里的員工培訓(xùn)每月一次，此前的模式比較單一，類似于“老師給學(xué)生上課”，很快我就感覺到大家的積極性不高，很多工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)反復(fù)講過，同事們覺得沒有新鮮感，操作性也不強。

于是，我調(diào)整了培訓(xùn)模式，搞競技比賽，從我自己做PPT講課，變成崗位員工分組做PPT講解，主動分享，內(nèi)部評選。

沒想到“比賽”非常受歡迎，同事們制作的PPT內(nèi)容精良，有的講義甚至可以直接拿去外部展示。更重要的是，崗位員工自己做的PPT內(nèi)容更實用，問題更貼近他們的日常工作，解決方法也更直接奏效。

我還會錄像記錄大家實際的工作狀態(tài)，把真實案例放在培訓(xùn)中講解。剛開始我有點擔(dān)心同事們會不理解這種方法，怕被認為是“記錄工作失誤”，所以推行之前我先跟所有人做溝通。沒想到順利地得到了大家的認可，因為這種模式可以互相分享真實的技巧，也讓大家重視容易被忽視的細節(jié)。

當(dāng)然，也不是每個新模式都如此順利。比如，我把分享案例的模式轉(zhuǎn)變成“情景模擬”，讓同事們角色扮演，實操我給定的解決方案。但大家的參與感并不強，只是覺得“形式新穎而已”，配合得十分生硬。于是，我進一步放開，只設(shè)定問題，讓大家自由發(fā)揮解決方案，再以情景劇形式展現(xiàn)。有了更大的自由度，同事們變得積極很多。

一年多后，高新區(qū)影院的SPP從不到5元，增長到了接近7元，其間連續(xù)4個月逐月提升，峰值達到過7.9元。

最有成就感的事

其實，最讓我有成就感的并不是這些量化的數(shù)字，而是培訓(xùn)過程中帶的多個員工晉升為訓(xùn)練員，訓(xùn)練員晉升為儲備主管。

剛?cè)肼毟咝聟^(qū)時，我招了一名兼職男員工，雖然做事細心但性格靦腆，被認為完全不適合做銷售。他第一次被安排到了售賣崗時，甚至刷新了那個崗位的銷售額新低。

于是，我單獨找他溝通，先幫他建立自信，告訴他我第一次賣會員卡時比他還靦腆，但努力克服心理障礙，學(xué)著主動、微笑地大聲推薦，一天下來實現(xiàn)了平常3天的銷售額。之后我也不斷分享自己的銷售經(jīng)驗和技巧，兩三次下來，這個男生就“開竅了”，在一個日銷售額從未突破過1000元的崗，創(chuàng)造了2500元的高紀(jì)錄。

像這樣幫助團隊提升的成就感，甚至比自己提升都強。就像從小到大母親總是教育我的那句話：先做好自己，同時能幫助別人就多幫助別人。一個世界500強企業(yè)的團隊精神，其實也是如此樸素有力。

最不專業(yè)的一次

我也有不能保持冷靜和專業(yè)的時候，比如在處理棘手的客戶投訴時。

有一次晚班，一位客人酗酒后來看電影，中途忽然投訴說影院太熱，現(xiàn)場要求退款，并對我大聲謾罵。當(dāng)天下午我剛得知母親重病，晚上又遭遇刁難，一時間又生氣又委屈，哭著拒絕退票，一時僵持不下，直到同事趕來解圍。

那天晚上回家后我躺在床上很久沒睡著，甚至想到自己當(dāng)初為什么選擇這份工作，也一直在問自己：未來要經(jīng)常去面對這些問題，到底委屈不委屈，值不值得？

不過心情平靜后，我意識到，如果只從酗酒客戶要求賠償影票的角度，對方是不講道理的。但如果這件事引起影院騷動，就因小失大了。我的職責(zé)是解決問題，而不是講道理。“引起騷亂”就是工作處理失敗，這樣一看，“明明是我處理工作不夠?qū)I(yè)”。

兩年時間里，萬達企業(yè)文化中這種“指標(biāo)明確”的精神，像一根繩捆綁著我和整個團隊，每個人都被這種“不找理由，使命必達”的線牽引，真的就像小時候跟爺爺、爸爸看萬達足球隊比賽時的那種感受：這個隊伍戰(zhàn)無不勝。