把制度當成產(chǎn)品  萬達管理的精髓

王健林對萬達制度做過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。

混在這個連豬都能飛上天的時代，產(chǎn)品觀和互聯(lián)網(wǎng)思維是你能活下來的兩個秘密武器，但是，很多企業(yè)缺的就是這兩樣，玩不轉的、學不會的也是這兩樣。所以你會看到，一時間，很多企業(yè)坐不住了——開始裁員、學習扁平化，開始各種互聯(lián)網(wǎng)的探索。

2014年7月，萬達聯(lián)手百度、騰訊宣布要做全國最大的電商，就有人質(zhì)疑：專注傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)多年的萬達怎么可能有互聯(lián)網(wǎng)思維發(fā)展的土壤？其實，他們忘了兩件事，第一，萬達現(xiàn)在已經(jīng)開始發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)了；第二，企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最大的困難是領導者，他的視野和格局是起決定作用的，在2013年底的萬達年會上，王健林早就做了部署，要求所有員工學習互聯(lián)網(wǎng)思維。

另外，相信各位也都看了王健林對于O2O的看法，他的那句“所謂O2O代表的是一種融合”，不知道是否深深地觸動了你？明眼人看這一句話就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思維和視角已經(jīng)走在了你的前面。所以，你的擔心都不是個事兒。

此刻如果告訴你，萬達在做制度的時候，都是帶著產(chǎn)品觀去做、都時刻滲透著互聯(lián)網(wǎng)思維，你會怎么看？

一、 苛求細節(jié) 甚至“奇葩”

至今社會上還流傳著這樣的言論：萬達是軍事化管理，嚴格得要死。沒錯。嚴格到什么程度呢？舉個小例子：如果有一天，你8點—18點沒有穿正裝，不但你，連你的部門領導也會被扣錢，每人200，扣你沒商量。而且，女生的裙子若在膝蓋以上，裙邊距離膝蓋不得多于10cm。

上文提到的只是個皮毛，讓你驚呆的還在后面：

你會說，我穿裙子還得自備尺子量量尺寸？是的，在萬達，你就得量量再穿。有了標準，如果真的被罰了，你再不爽也不會不服氣。而且，你得承認，穿得精神了，整個人也精神了！精神地去工作，效率能低嗎？透露一個小秘密，如果你真的覺得你的員工士氣不高，不妨試行一段“穿正裝”，絕對腰不疼，腿不酸了，連多年的老寒腿也好了。

在很多公司，女同胞們最煩的就是那些在室內(nèi)吸煙的大煙鬼，因為礙于同事面子，大多敢怒不敢言。但在萬達，有這樣一項規(guī)定：在辦公區(qū)域內(nèi)嚴禁吸煙，如有違反，對當事人罰款500元/次。這樣的細節(jié)，一方面從安全角度出發(fā)，最重要的一方面是洞察人性，你抽煙就罰你，誰還敢抽？

再說一個細節(jié)。在萬達，實行親屬回避制度。如何回避？

即便是王健林，也要按制度行事。所以在萬達，你不會“老鄉(xiāng)見老鄉(xiāng)兩眼淚汪汪”，更不會見到你七舅姥爺?shù)拇笾杜耐馍男【俗印?/p>

二、 一針見血、可操作性強

王健林對萬達制度做過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。在萬達，事項、標準、考核、審批流程等等，所有的內(nèi)容都非常直接，一針見血。

少了假大空，全部落地、實操、干貨！該遵循什么樣的標準，什么樣的流程，應該達到什么樣的要求？看看制度，你就知道怎么處理了。其實，這體現(xiàn)了制度的關鍵——并不是要把你捆綁得死死的，而是通過一些標準告訴大家正確做事的方法。

比如萬達商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10多年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當?shù)氐慕ㄔO成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數(shù)字回答，不能說個大概。所有數(shù)字我們要求用投資項目半徑三公里內(nèi)的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規(guī)定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。

去過萬達廣場的人都知道，地下停車場特敞亮，這是因為制度規(guī)定：停車場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。

相信每個人都關心自己什么時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序？萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，清清楚楚、一目了然。

從圖3中，可以知道員工薪酬晉級中的單純調(diào)薪，平級調(diào)動幅度均不能超過20%。值得一提的是，如果在信息系統(tǒng)里操作，超過20%，哪怕超過0.00001，都無法繼續(xù)流程。如果不在線上操作，或許會有一些人為因素或者打擦邊球。

萬達的制度，與其說是一種行為規(guī)范，一種約束，倒不如說是一個行為指南，干貨指引。既清晰，又可實操，這難道不是產(chǎn)品思維的內(nèi)核嗎？

三、簡單、少即是多

企業(yè)越大，越需要簡單可操作的制度規(guī)范、流程。如果還是拐十八個彎才說到點子上，企業(yè)如何往前走？

在萬達，有個很奇怪的現(xiàn)象：公司越來越大，而制度卻越來越少。2014版制度正文共52萬字，比2012版的90萬字減少54%，總比減少42%。這是為什么呢？

你或許發(fā)現(xiàn)了，上文所有的舉例都是表格。沒錯，萬達的制度有一個很重要的特點就是盡量表格化。除了清晰明了之外，表格還是縮減篇幅的利器。再比如下表，該如何獎勵，一目了然，而且節(jié)省篇幅。

簡單，便于操作；少即是多，一目了然。嘿，這就是產(chǎn)品思維的內(nèi)核啊……

做產(chǎn)品要有超前意識，要快速迭代。萬達的制度，其實也是如此。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經(jīng)成了一個傳統(tǒng)。因為萬達是一列高速發(fā)展的列車，任何一個環(huán)節(jié)如果跟不上萬達列車的發(fā)展，都必須修正或者淘汰。

萬達不是在做制度，而是在做一件產(chǎn)品。正是有了這件“產(chǎn)品”，無論是萬達在職員工，還是已經(jīng)離職的員工，在社會上的職業(yè)口碑都非常好，在人才市場上也非常走俏。不要再猜測萬達高速發(fā)展的秘密是啥了，也別猜測王健林管理11萬員工的利器是啥了，秘密其實全在這個“產(chǎn)品”里。