項目多、時間緊、任務重，在商業(yè)地產“黃埔軍校”的萬達，學會生存若是一門技能的話，那毫不夸張地說，學會成長與提升則是種智慧與藝術。如何跟上萬達高速運轉的體系，是每一個萬達人面臨的問題。入職六年，歷經四次升遷，如此快速地成長，究竟有何法寶？

第一招，你身邊的老萬達都是寶。

2008年8月31日我入職萬達，成為商業(yè)規(guī)劃研究院的一名主任工程師。萬達廣場具有很多特殊性：動線規(guī)劃、業(yè)態(tài)布置、機電系統等都與眾不同。除了找資料學習，最快捷的途徑就是向老員工請教。

非常感謝時任所長劉建華等老萬達的幫助，他們真誠的指導讓我很快投入南京建鄴萬達廣場的深入管控。尤其是時任副院長朱其瑋，擁有萬達項目多年的管控經驗，從商業(yè)動線的重要到各業(yè)態(tài)的差異等細節(jié)，傾囊相授。時任規(guī)劃院機電所所長李峻，也是我經常請教的對象。

老萬達的真誠幫助讓我迅速了解了萬達廣場的構成，完成項目的管控。我也從他們身上初次體會到萬達企業(yè)文化的魅力。

第二招，經常性“騷擾”其他系統。

商業(yè)地產不同于簡單的建筑設計，技術層面之外是大量的地產專業(yè)知識和商業(yè)運營管理的范疇，項目各階段的成本把控是我絕對的弱項。當時經常受我“騷擾”的有成本控制部的孫盛慶等成本部的同事。比如外幕墻的成本計算，剛管控項目時一直以為是外表面積乘以單方價格，所以招標時石材選樣出現偏差。經多次請教成本部同事才明白，由于招標與設計、施工同時進行，招標時外幕墻設計沒有最終完成，無法準確依據外表面積進行估算，所以退而以投影面積作為目標成本的依據。雖然經?？鄲烙谟捎诔杀镜南拗撇荒艽笫止P實現又新又齊的方案，但多一些成本知識對于務實的建筑設計還是尤為重要的。

運營管理公司的工作內容也是需要規(guī)劃院好好學習的。租賃范圍的劃分、租賃面積的計算、租賃合同的簽訂，這些看似和規(guī)劃院風馬牛不相及，但由于我們是訂單式商業(yè)地產，方案之初我們就得全盤考慮業(yè)態(tài)布置、業(yè)態(tài)范圍的合理等商務知識，充分了解商家的這些需求是做好方案的關鍵。當年我加入萬達的時候，規(guī)劃院和商管公司(當時叫商務部)的對接遠沒有現在這樣規(guī)范、便捷，很多時候要靠自己追問著學習。2008年底管控南京建鄴萬達廣場時，晚上10點多打電話給時任商管總經理曲德君，請教不同主力店不同商鋪租金的差異。曲總耐心地給我做了講解。后來很多商管公司的領導同事都被我“騷擾”過，比如王志彬、張華容(原商管公司領導)，他們讓我知道了很多簽訂合同背后的故事。設計并不僅僅是一支筆，而是關系著建成之后很多年的商業(yè)運營坪效，對集團利益有著深遠的影響。

第三招，開會是個技術活。

會議多是萬達集團的一大特色，有心的人會發(fā)現會議是學習的好地方。給我觸動最深的一次會議是2010年7月份，我任職建筑二所所長期間。董事長對武漢東湖項目的展示模型做了指示，之后時任院長賴建燕召集院里相關部所人員開了一個工作安排會。從大的模型比例到小的景觀樹如何布置、負責人、完成時間、完成標準、中間匯報時間等，思路清晰，層次分明。從董事長辦公室到會議召開，前后不過10分鐘。后來我任職總工辦主任，跟著賴總開的一次次會議，讓我知道了如何在龐大的地產航母中協調多部門并有條不紊地做事。

多部門一起參加的會議更是學習的好地方。2012年初根據丁總裁的指示，規(guī)劃院牽頭協調集團多部門開展定額設計。其時定額設計是一個全新的概念，如何量化定額設計、如何建立標準、如何控制范圍深度，大家剛開始思路并不清晰。經過將近一年的時間無數次會議的梳理討論，多部門終于取得了共計25本十幾萬字的成果。在規(guī)劃院機電所和商管總部共同完成的一鍵式管控系統基礎上建立的慧云系統，為全集團的不動產經營建立了安全的屏障。

不知不覺間，學習已成為萬達人的職業(yè)本能。學無止境，正是這種無時不在的學習精神，讓萬達不斷創(chuàng)新不斷創(chuàng)造奇跡，成為國際商業(yè)地產的領跑者。