畢業(yè)不到一年就負(fù)責(zé)統(tǒng)籌一座新建萬達(dá)廣場(chǎng)的整個(gè)工程事項(xiàng)。創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目建設(shè)全程可視化、數(shù)據(jù)化管控?？赐贲w海浪的成長(zhǎng)經(jīng)歷，你就知道萬達(dá)為何被稱為培養(yǎng)人才的“黃埔軍校”了。
提起萬達(dá)人，你會(huì)想到什么？執(zhí)行力強(qiáng)、敢闖敢拼、創(chuàng)意無限？萬達(dá)投資集團(tuán)武漢城市公司工程副經(jīng)理趙海浪就具有這樣的萬達(dá)特質(zhì)。
2019年，他通過校園招聘進(jìn)入萬達(dá)，快速成長(zhǎng)獨(dú)當(dāng)一面，不僅能管控好廣場(chǎng)的結(jié)構(gòu)施工、裝飾，還能嚴(yán)格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、確保廣場(chǎng)準(zhǔn)時(shí)開業(yè)移交。
在疫情肆虐的兩年，他以令同行驚詫的“零亮燈率”，如期完成項(xiàng)目驗(yàn)收、交付；大幅降低廣場(chǎng)移交的品質(zhì)提升費(fèi)，無論是最終費(fèi)用，還是整改問題，都遠(yuǎn)低于其他項(xiàng)目。
同事說他“有干勁、有沖勁、有擔(dān)當(dāng)”，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)他“有釘子精神，思路清晰，顧大局，做事結(jié)果性思維強(qiáng)”。
趙海浪
牽頭的第一個(gè)大項(xiàng)目，模塊零亮燈
一座建筑面積約13萬平方米的商業(yè)綜合體，從開工到滿鋪開業(yè)，要多長(zhǎng)時(shí)間？萬達(dá)的答案是500天。“模塊化管理”下，萬達(dá)速度有目共睹，萬達(dá)品質(zhì)有口皆碑。
2020年4月，畢業(yè)不到一年的趙海浪受命負(fù)責(zé)武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、裝飾、驗(yàn)收、開業(yè)以及移交等工作，需要他把控的模塊節(jié)點(diǎn)達(dá)到226個(gè)。
為了按時(shí)完成節(jié)點(diǎn)，趙海浪未雨綢繆，提前梳理模塊間邏輯，提前一個(gè)月，甚至幾個(gè)月，跟進(jìn)管控節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行。
同時(shí)，他還時(shí)刻關(guān)注過程中的整改問題、費(fèi)用管控。“我追求的是，條數(shù)相對(duì)少、整改速度快、完成品質(zhì)高。”趙海浪不僅說到，也做到了。武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)的品質(zhì)提升費(fèi)遠(yuǎn)低于其他項(xiàng)目，整改問題8817條，遠(yuǎn)低于其他項(xiàng)目。
建設(shè)前期，趙海浪走遍了當(dāng)?shù)仄渌麖V場(chǎng)，并且“打入同行內(nèi)部”，學(xué)習(xí)其他廣場(chǎng)的復(fù)盤PPT、了解廣場(chǎng)建設(shè)期易發(fā)的質(zhì)量問題，在小本本上密密麻麻地記滿了。
到了建設(shè)中期，趙海浪每天都去“騷擾”商管，明確移交標(biāo)準(zhǔn)：“感覺自己像個(gè)復(fù)讀機(jī)，每天向總分包單位灌輸開業(yè)質(zhì)量及品質(zhì)要求。”
項(xiàng)目進(jìn)入尾聲時(shí)，趙海浪分類別梳理問題，主動(dòng)協(xié)同商管召開數(shù)不清的專題銷項(xiàng)會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的各種問題總能在第一時(shí)間解決。
武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)2021年12月10日如期開業(yè)，2022年4月9日按期移交，一路“零亮燈”！這個(gè)成績(jī)，連同行都覺得不可思議。
武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)如期開業(yè)
趙海浪說：“武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)是我職業(yè)生涯中的第一個(gè)完整項(xiàng)目，也是領(lǐng)導(dǎo)讓我牽頭主管現(xiàn)場(chǎng)的第一個(gè)項(xiàng)目。疫情期間，很多事項(xiàng)都不可控、困難重重，我仍然帶領(lǐng)工程部克服困難、如期開業(yè)，很有成就感。”
43天倒計(jì)時(shí)，沖刺大商業(yè)移交
統(tǒng)籌武漢陽邏萬達(dá)廣場(chǎng)工程事項(xiàng)的過程中，最折磨趙海浪的當(dāng)屬大商業(yè)的交付。除了要統(tǒng)籌好大商業(yè)的土建、內(nèi)裝、外裝、景觀、機(jī)電等，趙海浪還要對(duì)接商管公司，做好移交前的各項(xiàng)前置工作。
“春節(jié)后距離移交只剩下43天了，” 趙海浪說，“受疫情影響，調(diào)試人員遲遲無法到崗，銷項(xiàng)和調(diào)試推進(jìn)遲緩，移交壓力巨大。”
趙海浪硬著頭皮上，逐一約談總分包項(xiàng)目經(jīng)理，爭(zhēng)取資源，列好整改銷項(xiàng)計(jì)劃，必須做到當(dāng)日事、當(dāng)日畢。“一天24小時(shí)，我的手機(jī)必須保持暢通，經(jīng)常凌晨還在和商管核對(duì)次日的待解決事項(xiàng)。”
付款情況不理想，趙海浪就喊總、分包負(fù)責(zé)人及監(jiān)理一起現(xiàn)場(chǎng)盯整改，有時(shí)干脆自己動(dòng)手整改銷項(xiàng)。
過程雖然折磨，但趙海浪也充滿了感動(dòng)。
2022年3月下旬的一天，武漢晚上下起暴雨，因?yàn)樾∩碳已b修封堵不到位，商家吊頂開始滲漏，又聯(lián)系不上負(fù)責(zé)防水的第三方員工。晚上10點(diǎn)，趙海浪頂著暴雨趕回公司。
那晚，項(xiàng)目公司工程部、商管、總包單位的人員都在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，整晚都在雨里處理滲漏。趙海浪說，“這讓我更加堅(jiān)信，我們的銷項(xiàng)一定能如期完成，按時(shí)移交。”
在萬達(dá)，他看到一群優(yōu)秀的同行，“以極強(qiáng)的責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、協(xié)調(diào)及組織能力，齊心協(xié)力完成了不可能的任務(wù)。”
突破創(chuàng)新，推進(jìn)項(xiàng)目可視化管控
“數(shù)字化將是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。”趙海浪敏銳地捕捉到了項(xiàng)目管控的提升空間：以往的項(xiàng)目管控大多是循規(guī)蹈矩地干，施工推進(jìn)效率低、資源存在浪費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)。他將“項(xiàng)目建設(shè)全程可視化、數(shù)據(jù)化管控”作為自己的創(chuàng)新方向和管理目標(biāo)。
說干就干，趙海浪逐個(gè)擊破，針對(duì)地下四大塊、主體結(jié)構(gòu)施工、內(nèi)外裝、市政景觀、機(jī)電大面穿插、商家進(jìn)場(chǎng)裝飾等十余個(gè)階段，分別制作可視化在線管控表格。
趙海浪（左）在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)
從零到一、從無到有，趙海浪不知道熬了多少個(gè)通宵，這不僅考驗(yàn)他的專業(yè)程度，更考驗(yàn)他的耐心和毅力。
“你不知道我返工了多少次，”趙海浪說，“可視化、數(shù)據(jù)化文件制作過程中，涉及的專業(yè)太多了，又是第一次做，經(jīng)常因?yàn)榭紤]問題不全面，推翻重來。”
最讓趙海浪頭疼的是，因?yàn)樯婕疤嗫偡职膶I(yè)工作，他又沒有真正在一線干過總分包，導(dǎo)致他做出來的成果文件總是理論性太強(qiáng)、落地性欠缺。
他走出去拜訪施工單位，請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總工一起討論、完善。這個(gè)過程中，在線可視化文件也越來越細(xì)化、越來越落地。
例如，在梳理“外裝平面標(biāo)注”可視化文件的制作思路時(shí)，第一版只列出了兩個(gè)步驟，經(jīng)過一輪又一輪地優(yōu)化，最終細(xì)化出7個(gè)落地性很強(qiáng)的步驟：
第一版：（1）廣場(chǎng)分東西南北面；（2）涂料、玻璃。
第二版：（1）廣場(chǎng)分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個(gè)面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場(chǎng)出入口門頭。
……
第N版：（1）廣場(chǎng)分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個(gè)面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場(chǎng)出入口門頭；（5）各個(gè)面廣告位；（6）重難點(diǎn)區(qū)域比如玻璃肋區(qū)域等；（7）上述外裝各步驟同室外景觀、泛光、導(dǎo)標(biāo)及商管公司市場(chǎng)部之間的穿插施工與協(xié)同配合等。
在線可視化文件制作完成后，趙海浪又找到總分包單位組織專題會(huì)，對(duì)既定節(jié)點(diǎn)進(jìn)行在線管控，確保各方都能在線看到項(xiàng)目進(jìn)度、推進(jìn)障礙，大大規(guī)避了信息不對(duì)稱導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，有效地推進(jìn)了工程建設(shè)。
“這不是我一個(gè)人的功勞，所有的創(chuàng)新都得到了公司的支持。”在趙海浪眼中，與其他公司相比，萬達(dá)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)更注重事前梳理、事中跟進(jìn)、過程管控、結(jié)果考核，各層級(jí)、各條線配合好，執(zhí)行力強(qiáng)。
另外，萬達(dá)還有嚴(yán)格的規(guī)章制度、有節(jié)點(diǎn)的緊迫感，有高效工作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，“這些都是我創(chuàng)新的支持和動(dòng)力。”
趙海浪對(duì)創(chuàng)新的追求，不止于數(shù)據(jù)化管控。他認(rèn)為，地產(chǎn)行業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)理念都急需改變，通過精細(xì)化、可視化管理，做到一分錢當(dāng)一塊錢用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。從業(yè)者必須突破固有思維才有出路，不僅要服務(wù)好業(yè)主，還要服務(wù)好總、分包及材料供應(yīng)商。
W1展示區(qū)首層大堂
現(xiàn)在，他正在統(tǒng)籌陽邏萬達(dá)公寓W1地塊、住宅E地塊的項(xiàng)目推進(jìn)。趙海浪打算在這個(gè)項(xiàng)目上繼續(xù)嘗試新的想法提升效率，他一直給自己打氣：“如期交付，是給業(yè)主一個(gè)交代，給公司一個(gè)交代，給自己一個(gè)交代。”