疫情對世界的影響在持續(xù)，不確定性和危機(jī)在困擾著每個人、每個組織。面對巨大的考驗，我們?nèi)绾瓮高^現(xiàn)象去理解本質(zhì)，讓自己擁有超越經(jīng)驗、超越危機(jī)的能力？陳春花教授在北大國發(fā)院EMBA論壇上，針對“如何與不確定性共處”這個主題發(fā)表了精彩演講，以下是演講實錄。
過去40多年的發(fā)展中，中國經(jīng)濟(jì)一直在增長，疫情帶來了巨大的變化和不穩(wěn)定性。這對于沒有經(jīng)歷過衰退環(huán)境的人來說，更加具有挑戰(zhàn)性。
從中長期去看，幾個變化是我們不能忽視的。在全球化產(chǎn)業(yè)布局上，我們會看到一種新的布局出現(xiàn)。原來用全球一體化的角度去安排的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在有可能會做短鏈的安排，或做區(qū)域的安排；少數(shù)大公司會在疫情中變得更加強(qiáng)大，比如支持在線論壇模式的這些技術(shù)平臺公司，因為它直接關(guān)聯(lián)我們變化的生活和工作方式；科技公司將在這一波的挑戰(zhàn)中迎來新的發(fā)展機(jī)遇。
對于企業(yè)來說，要活下去、自我變革和不斷創(chuàng)造未來；對于個人來說，要學(xué)會跟“新常態(tài)”共處，致力于不可替代性，并持續(xù)學(xué)習(xí)擁有新能力和新的可能性。
雖然這個世界已經(jīng)不是我們熟悉的樣子，但在我做企業(yè)成長的長期研究中發(fā)現(xiàn)，無論在何種危機(jī)下，都有企業(yè)能夠脫穎而出。
在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè)，他們能夠超越危機(jī)，原因在于他們有三個特別重要的特點：
第一，需要有足夠的增長，才可應(yīng)對變化。
企業(yè)要不斷地去超越這些變化，要求自己有足夠的增長。從個體的角度也是一樣的，如果你不能增長你的知識、能力，你也很難應(yīng)對未知。
第二，用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革來獲取自己的生長。
比如，疫情期間，如果你還只是習(xí)慣于線下開店，你就沒有辦法在物理距離被阻隔的情況下有增長。而那些很快從線下變到線上的店鋪，有些獲得的增長甚至比它原來在線下開店獲得的還要多。我想這種增長就是源于是否用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革來獲取自己的增長。
第三，遵從市場規(guī)律，遵從客觀發(fā)展規(guī)律。
我們今天的市場規(guī)律是什么？除了在宏觀的概念上，我們能看到的一個基本規(guī)律——世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，從微觀上來講，市場也在發(fā)生一些規(guī)律變化。你不能用原有的經(jīng)驗來理解當(dāng)下的環(huán)境和市場，而是要遵從于市場規(guī)律和客觀發(fā)展的規(guī)律，超越經(jīng)驗。
管理不確定性的能力成為關(guān)鍵
優(yōu)秀的企業(yè)其實它們共性的特征就是這三點，按照這個邏輯，我相信其實很重要的就是，這些優(yōu)秀企業(yè)的管理者，要有管理不確定性的能力。
過去，我們會強(qiáng)調(diào)作為管理者需要擁有組織能力、表達(dá)能力、人際關(guān)系的能力、概念能力、戰(zhàn)略能力、經(jīng)營能力等等，但是今天，還有一個我們以往沒那么強(qiáng)調(diào)的能力變得非常重要，就是管理不確定性的能力。
我們?nèi)绾螕碛泄芾聿淮_定性的能力？
第一，識別不確定性
這種識別其實有很多人下過定義，比如拉姆·查蘭就說過，我們在不確定性當(dāng)中實際上是有兩種，一種叫經(jīng)營性的不確定性，一種叫結(jié)構(gòu)性的不確定性。
經(jīng)營性的不確定性，對于從事經(jīng)營的管理者，是比較容易理解的。比如行情的變化，供應(yīng)鏈的變化，成本的變化，還有顧客的變化，它實際上都會在一定程度上影響整體格局的，但并不會對原本格局產(chǎn)生根本性影響。而且從某種意義上來講，經(jīng)營的不確定性還是在一個可以認(rèn)知的范圍內(nèi)。
結(jié)構(gòu)性的不確定性，它會改變產(chǎn)業(yè)格局，帶來根本性影響。比如在線技術(shù)出現(xiàn)的時候，很多傳統(tǒng)的零售業(yè)沒有特別在意，我們總是依據(jù)經(jīng)驗覺得買東西的人都是會在線下，然后就沒有特別關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性。
但是像阿里巴巴、亞馬遜這些企業(yè)，它其實就是意識到了這個部分。它們理解零售的時候，跟傳統(tǒng)的百貨業(yè)的零售理解就不一樣。我們不能說原來的百貨業(yè)做得不夠好，其實是這個行業(yè)發(fā)生了結(jié)構(gòu)的不確定性。
所以我常常說行業(yè)的很多顛覆其實都不是從內(nèi)部產(chǎn)生的，原因是我們在一個熟悉的行業(yè)里邊，對于結(jié)構(gòu)性的不確定性不敏感。
在疫情沖擊下，如何在外部環(huán)境不增長的情況下去理解增長？需要關(guān)注行業(yè)本質(zhì)的變化。而關(guān)注行業(yè)本質(zhì)的變化，就意味著很多行業(yè)在疫情的變化下會有結(jié)構(gòu)性的不確定性出現(xiàn)。如果你有能力去識別結(jié)構(gòu)性的不確定性，你才真的有能力去管理不確定性。
因此，我們會看到一些讓我們覺得特別震撼的案例，比如柯達(dá)。事實上，柯達(dá)對數(shù)字化技術(shù)的理解是走在行業(yè)前端的，公司內(nèi)部已有人提出大力發(fā)展數(shù)碼相機(jī)，以及推動產(chǎn)品市場推廣的意見。
但是，因為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢非常明顯，他們甚至認(rèn)為數(shù)碼技術(shù)應(yīng)該運(yùn)用在拓展膠片業(yè)務(wù)上，而沒有真正理解數(shù)字技術(shù)帶來的是全新的消費(fèi)行為改變，顧客價值也隨之改變。
因為柯達(dá)固守自己原有的業(yè)務(wù)模式，但是消費(fèi)者已經(jīng)改變了。2012年1月，美國柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。當(dāng)月，柯達(dá)市值由高峰時的300億美元跌至1億美元左右。
可是這個領(lǐng)域里的富士膠卷，在理解到數(shù)字化帶來的產(chǎn)業(yè)變化后，在2003年，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。富士膠片削減了膠片業(yè)務(wù)的支出，加大數(shù)碼相機(jī)的研發(fā)和推廣力度，同時將傳統(tǒng)的膠片專注于醫(yī)用行業(yè)。
所以10年后，柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)時，富士市值超過100億美元。這兩家公司在數(shù)字化進(jìn)程當(dāng)中，地位完全變了。
今天，我們可能會感受到很多變化，很多的不確定，你要有能力去識別它，一方面去識別哪些是經(jīng)營的不確定性，一方面去識別哪些是結(jié)構(gòu)性的不確定性。只要你能夠把結(jié)構(gòu)性的不確定性識別出來，然后為其投入，做自己的超越和轉(zhuǎn)型，新機(jī)會就會出現(xiàn)。
第二，與不確定性共處
對于管理者來說，擁有識別不確定性的能力后，還要學(xué)會讓自己擁有與不確定性共處的能力。
疫情剛來時，我就寫了一本書《危機(jī)自救：企業(yè)逆境生存之道》，在書中我給的第一個建議，就是極速調(diào)整認(rèn)知。希望你能夠跟不確定性去共處，不要焦慮，不要不安，也不要躲避，你就是要學(xué)會跟它共處，因為它就是一個真實的存在。
我們?nèi)绾巫龅脚c不確定共處？
1.先改變自己
我們都非常習(xí)慣要穩(wěn)定性和安全感，因為沒有一定的穩(wěn)定性，我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改變自己。但是我們現(xiàn)在遇到的不確定性就是一個完全不穩(wěn)定的狀態(tài)，外部環(huán)境就是不確定的，就是不穩(wěn)定的，你想要穩(wěn)定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。
2.雙業(yè)務(wù)模型
所謂雙業(yè)務(wù)模型就是原有的業(yè)務(wù)該怎么做，想盡辦法繼續(xù)做下去，同時布局和發(fā)展新業(yè)務(wù)，做一個新的東西。對于很多企業(yè)來講，為什么轉(zhuǎn)型很難做，應(yīng)對不確定性很難，是因為我們只有一套業(yè)務(wù)邏輯。就像我們今天所有的老師，如果我們堅持只會線下上課，那么肯定在疫情危機(jī)當(dāng)中就沒辦法完成教學(xué)任務(wù)，因為已經(jīng)沒有線下上課的這種可能性。
3.打破平衡
所有問題的出現(xiàn)，有可能都是一個機(jī)會。所以不要怕問題，問題中才會有機(jī)會。所以很多時候我們要做的其實就是訓(xùn)練我們自己的自我調(diào)整。
4.顧客體驗
在經(jīng)營中能夠幫助你的人真的就是顧客，你要回到顧客那去，理解顧客遇到的難題是什么。今天的管理者要保有對顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
所以我非常同意一個說法，如果我們看到這些不確定性，這些危機(jī)的沖擊，給很多人帶來困難，如果我們愿意站在顧客端去感受他們的困難，然后又能給他們找到解決方案，我們就獲得了機(jī)會。
可是我們確實會發(fā)現(xiàn)很多管理者對顧客的直覺和敏感度真的不夠。我在過去的研究和觀察里邊，感受最深的就是職位越高，離顧客越遠(yuǎn)；企業(yè)做得越大，離顧客越遠(yuǎn)。
綜上，想要與不確定性共處，其實沒有想象的那么難，如果愿意改變自己，擁有兩套業(yè)務(wù)發(fā)展模式和邏輯，打破平衡，把變化和問題視為機(jī)會，去理解和敏感顧客面對的難題，我相信你就有機(jī)會，你也就可以跟不確定性共處。
第三，擁有定力
面對不確定的環(huán)境，我們對管理者有一個要求：越是在不確定當(dāng)中，越要有定力。
定力從哪里來？我發(fā)現(xiàn)擁有定力的管理者通常有四種心態(tài)。我要求自己要有這四種心態(tài)，也希望你能夠把它們歷練出來。
1. 積極的心態(tài)
我第一次出任公司總裁時，老板有一句話對我影響非常大，他說，“凡事往好處想，往好處做，就會有好結(jié)果”。這是一個非常積極的心態(tài)。我自從知道這句話之后，一直到現(xiàn)在，無論遇到任何挑戰(zhàn)、任何問題，都會閉上眼睛對自己說，凡事往好處想，往好處做，就會有好結(jié)果。然后事實上也真的會有好的結(jié)果。
當(dāng)我第二次回到企業(yè)做戰(zhàn)略和組織的全面轉(zhuǎn)型時，因為轉(zhuǎn)型會影響到所有人，大家都不太能理解，我那時就用這句話跟大家講，慢慢地大家就可以理解了。
所以我們需要你有一個積極的心態(tài)，在做任何事情時，都很單純地去做，不要想那么多。就像今天，遇到這么大的疫情沖擊，如果你依然能很安靜地去做你正在做的事情，你的結(jié)果也會出來。
成功的管理者有一個特點，就是對模糊性和風(fēng)險的承受能力。如果你不能接受模糊性，不能承受風(fēng)險，實際上就很難有定力。
2. 歸零的心態(tài)
面對新挑戰(zhàn)、新問題，我們需要把原來的經(jīng)驗先放下，因為僅僅依靠過去的經(jīng)驗走不到未來。我鼓勵大家持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷重構(gòu)知識體系，因為學(xué)習(xí)是一個特別好的清零的過程。
我在企業(yè)中做企業(yè)文化時有一個很深的感受，我們接受新東西并不難，真正難的是，如何把舊的觀念清理掉。那些能夠不斷成長和面對變化、挑戰(zhàn)的人，一定是擁有歸零心態(tài)的人。
3. 開放的心態(tài)
開放的心態(tài)就是你愿不愿意打開自己，包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知。在物理學(xué)的概念中，能量就是通過不斷開放自身與外界交換而獲得。如果你沒有能力跟外界交換能量，你自己的生命也會枯竭。
4. 確信的心態(tài)
要有一種相信的力量，相信你的夢想和目標(biāo)，相信你的伙伴，相信你的上司，相信你的家人，最后要相信你自己。
在今天，面對技術(shù)、數(shù)字化的挑戰(zhàn)，知識非常重要。我是一個受益于知識的人，我也一直鼓勵大家相信知識的力量。泰戈爾有一個對愛情的描述，“因為相信，所以看見”。這句話馬云也在用，我希望你也能擁有這種確信的心態(tài)。